Strategische Neuausrichtung der LWV-Gesundheitsmanagement GmbH

Tiefgreifende Veränderungen im Gesundheits- und Sozialwesen. Dieser Begriff umschwirrt die hier tätigen und an ihr interessierten Menschen. Egal von welcher Seite man sich den bienenfleißigen Gesundheitsschaffenden nähert – auf einen Schlachtruf haben sie sich geeinigt: Das Wohl von Patienten und Betreuten steht an erster Stelle, aber das System hat zu wenig Geld. Was hinter „tiefgreifenden Veränderungen“ steckt und wie sich die LWV-Gesundheitsmanagement GmbH und ihre Tochtergesellschaften auf die neuen Rahmenbedingungen einstellen, soll hier beleuchtet werden.

Eine Branche mit Herz

In kaum einer anderen Branche steht das seelische und körperliche Wohlergehen von Menschen so stark im Vordergrund wie im Gesundheits- und Sozialwesen. Die Einrichtungen der LWV-Gesundheitsmanagement GmbH decken einen beträchtlichen Teil der Lebenswelt ab. Und das Leben ist nun einmal fortwährende Veränderung.

Wissenschaftliche Erkenntnisse entwickeln sich weiter. Wirtschaftliche und rechtliche Voraussetzungen ändern sich. Daraus folgt ein enormer Anpassungsdruck. Und der führt zu tiefgreifenden Veränderungen. Kein Arbeitsbereich, in dem nicht früher oder später „jeder Stein von unten nach oben gekehrt wird.“ Durch die Gründung der Holding LWV-Gesundheitsmanagement gerät so viel in Bewegung, dass an dieser Stelle noch einmal ausdrücklich betont werden soll:

Der LWV-Gesundheitsmanagement liegt das Wohl der Patienten, Bewohner und Mitarbeiter am Herzen. Sie ist angetreten, damit sich das gesamte Unternehmen langfristig um das Wohl der Menschen bemühen kann, die sich ihm anvertrauen.

Sie hat dafür gute Voraussetzungen. Die wirtschaftliche Lage ist intakt. Das Leistungsangebot genießt einen guten Ruf. Vor dem Hintergrund ihres klaren Bekenntnisses zu ihrem kommunalen Alleingesellschafter LWV Hessen hat sie einen klaren Vorteil gegenüber privaten Wettbewerbern: Sie muss keine Renditeerwartungen von privaten oder institutionellen Beteiligten erfüllen, sondern kann erwirtschaftete Mittel in ihr medizinisches und therapeutisches Angebot stecken. Das sind beste Voraussetzungen, um für die gebotenen Veränderungen und eine stetige Verbesserung zu sorgen.

Strategische Neuausrichtung

Um auf den Veränderungsdruck angemessen reagieren und weiterhin in einer vorderen Liga mitspielen zu können, bedarf es einer strategischen Neuausrichtung. Einen bedeutenden Impuls haben ca. 80 Führungskräfte aus allen Einrichtungen auf der Führungskräftekonferenz im September gegeben. Hier hat sich die oberste Führungsriege intensiv mit strategischen Themen beschäftigt, Entscheidungen getroffen und Weichen gestellt. Zusätzlich wurde in unterschiedlichen Arbeitsgruppen stramm weitergearbeitet und einiges bereits umgesetzt, so dass eine erste erfolgreiche Zwischenbilanz gezogen werden kann.

In einer Balanced Scorecard wurden die strategischen Ziele den vier wesentlichen Perspektiven zugeordnet:

• Mitarbeiter- und Organisationsperspektive
  
  
• Prozessperspektive
  
  
• Kundenperspektive
  
  
• Finanzperspektive
  
  

Die Ebenen sind miteinander verknüpft. Denn der unternehmerische Erfolg hängt von der strategischen Bearbeitung aller Ebenen ab. Insbesondere für gemeinnützig geprägte Unternehmen wird so sichtbar, dass die unternehmerischen Aufgaben mit den Notwendigkeiten und Restriktionen der Finanzwelt in Einklang gebracht werden müssen.

Mitarbeiter- und Organisationsperspektive

Der rasanten Dynamik des Gesundheits- und Sozialwesens müssen wir uns zügig anpassen. Das funktioniert aber nur, wenn wir auf vielen Ebenen auf Führungskräfte und Mitarbeiter setzen können, die diese Notwendigkeiten erkennen, die eigenverantwortlich Lösungen suchen und diese auch umsetzen. Ein erster Schritt sind neue Grundsätze zur inneren Strukturierung unseres Unternehmens, die wir 2009 etablieren und in den Tochtergesellschaften umsetzen werden.

Dass wir die Kompetenzen der Führungskräfte und Mitarbeiter stärken müssen, ist für uns selbstverständlich. In einem weiteren Schritt legen wir 2009 den Schwerpunkt auf die Einführung eines Führungskräftetrainings. Dessen Basis sind unsere Führungsgrundsätze, auf die wir uns während der Führungskräftekonferenz verständigt haben. Damit Führungskräfte und Mitarbeiter erfolgreich arbeiten können, sollten sie ausreichend und angemessen informiert sein. Der Ausbau unserer internen Kommunikationsmedien soll sie dabei unterstützen. Und schließlich wollen wir mit Hilfe einer Personalmarketingstrategie erreichen, dass wir qualifizierte Kräfte gewinnen und als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen werden.

Prozessperspektive

Qualität und Wirtschaftlichkeit schließen sich nicht aus, sondern bedingen sich gegenseitig. Dafür braucht es ressourcenschonende, kundenorientierte und effiziente Prozesse. Auch auf dieser Ebene haben wir uns einiges vorgenommen. Wir wollen Vorreiter sein und psychiatrische Leistungen messbar machen. Zertifizierungen sehen wir als ein adäquates Mittel dafür, externe Experten unseren Verbesserungsprozess bewerten zu lassen und ihre Optimierungsvorschläge in unsere Arbeit einzubringen. 2009 werden erstmals alle Betriebsstätten zertifiziert. Für uns ist das ein wesentlicher Meilenstein auf dem Weg der stetigen Verbesserung. Für eine effiziente Prozesssteuerung ist eine zeitgemäße Informationstechnologie ein wesentliches Element, um unsere Organisation und ihre Prozesse weiterzuentwickeln. Folglich ist gerade auf dem Gebiet der Krankenhausinformations- und ihrer Subsysteme viel in Bewegung.

Kundenperspektive

Für unsere Patienten, Bewohner und Klienten wollen wir der Qualitätsanbieter erster Wahl sein. Für sie werden wir einerseits die bestehenden Angebote ausbauen und andererseits auch neue entwickeln. Gerade hier wird der tiefgreifende Wandel des Gesundheitswesens deutlich. Auf der einen Seite verzeichnen wir eine wachsende Nachfrage. Auf der anderen Seite stehen aber nur begrenzte Mittel zur Verfügung. Die Refinanzierung unserer Leistungen ist im bisherigen System immer schwerer zu gewährleisten. Auch die kurzfristigen finanziellen Verbesserungen im Krankenhausbereich für das Jahr 2009 werden daran nichts ändern. Deshalb glauben wir, dass wir vor einem Systemwechsel stehen, bei dem Sektorengrenzen immer weiter überschritten werden. Manche sehen hierin einen gangbaren Weg, um wirtschaftliche Potentiale zu sichern. Zwar haben die LWV-Psychatrien mit ihren voll- und teilstationären Leistungen sowie den psychiatrischen Institutsambulanzen diese Sektorengrenzen teilweise bereits überwunden. Aus Sicht der Kostenträger ist dieses System jedoch zu teuer. Niedergelassene Ärzte mit ihren Netzwerken, aber auch Privatkliniken formulieren Gegenangebote. Gleichzeitig legen die Entwicklungen der stationären Diagnostik und Therapie ein rasantes Tempo vor. Eines unserer wesentlichen Ziele in 2009 ist, darauf angemessen zu reagieren. Keinen Mangel haben wir an fundierten Ansatzpunkten, so dass auch hier schon einige Ideen auf den Weg gebracht wurden bzw. in 2009 umgesetzt werden. Das Gesundheits- und Sozialwesen ist derzeit davon geprägt, dass sich große Unternehmen im Markt positionieren. Die Entwicklung einer starken Marke gilt als wesentliche Voraussetzung, um Kundenbindung auf allen Ebenen zu erreichen. Im Jahre 2009 sollen daher die Entwicklung eines neuen Markennamens abgeschlossen und ein einheitliches verbindliches Corporate Design etabliert werden. Beides ist eingebettet in eine zukunftsgerichtete Marketingstrategie, die noch weiter ausgebaut wird.

Finanzperspektive

Nur wenn die bisher bereits behandelten Bereiche gut bearbeitet werden, lassen sich die Ziele der Finanzperspektive verwirklichen. Inhaltliche und finanzielle Ziele bedingen sich gegenseitig. Denn wirtschaftlicher Erfolg kann langfristig nur mit zufriedenen Kunden gewährleistet werden. Gleichzeitig lassen sich die Kundenbedürfnisse nur dann befriedigen, wenn die Investitionskraft gesichert ist. Folglich verlangt das strategische Finanzziel, dass die Investitionsfähigkeit und die Eigenständigkeit der Holding und ihrer Tochtergesellschaften langfristig gewährleistet ist. Die Schlagworte, mit denen wir uns auf diesem Gebiet beschäftigen werden, lauten: Finanzierungsplan, Aufbau und Entwicklung von Instrumenten zu Konzernsteuerung, Ausbau von kaufmännischem Controlling und Berichtswesen, Einführung von Personalcontrolling und eines zukunftsorientierten Medizincontrollings. Mit den bereits im vergangenen Jahr geschaffenen regionalen Verbundstrukturen (zum Beispiel für Hadamar, Herborn und Weilmünster) konnten wir in der Verwaltung Synergieeffekte realisieren. 2009 sollen die Wirtschafts- und Versorgungsbereiche in einer konzernweiten Analyse näher betrachtet werden.

Fazit

Die erläuterten Ziele im Rahmen der Gesamtstrategie und die daraus abgeleiteten Maßnahmen sind bewusst sehr ambitioniert gestaltet. Sie sollen den Handlungsdruck verdeutlichen, der uns von außen aufgezwungen wird. Die Dynamik der Gesundheits- und Sozialwirtschaft fordert von uns ein hohes Aktivitätsniveau, und zwar jetzt. Gleichzeitig betonen wir ausdrücklich, dass unsere strategische Neuausrichtung sich vor dem Hintergrund der im Leitbild des LWV verankerten Werte und Vorstellungen bewegt, die von der Holding und ihren Tochtergesellschaften unverändert übernommen wurden. Mit dem Auftrag „Im Mittelpunkt unseres Handelns stehen Menschen, die krank, behindert oder sozial benachteiligt sind“ beweisen wir, dass uns die Menschen tatsächlich am Herzen liegen, seien es Patienten, Bewohner oder die Nutzer unserer ambulanten Angebote.
(Martina Garg)